第六章 组织
1、在古希腊，人们认为组织就是和谐、协调。
2、传统的组织理论认为组织就是为了达到某一特定的目标，通过各个部门的分工协作和等级、权利与责任的制度化，有计划的协调一群人的活动。
3、组织是实施计划的载体，其具体管理活动有：
1、组织的目的 2、组织的范围 3、职责 4、授权 5、权利 6、自然协调 7、管理的阶段
4、组织工作的特点：
a) 组织工作是一个过和（这个过程有六个步骤：1确定组织目标2对目标进行分解，
拟定派生目标3明确为实现目标所必须的各项业务活动并加以分类4根据组织可利用的人力、物力以及利用他们的是最佳途径不划分各类工作和活动5授予执行各有关业务或活动的各类人员以职权和职责6通过职权关系和住处系统，把各层次和各部门连成一个有机整体）
b) 组织是动态的：
c) 正式组织中存在非正式组织（非正式组织两个特点：1非正式组织在满足组织成员个从心理和情感需要上比正式组织更有优越性2非正式组织形式灵活稳定弱，覆盖面广，几乎所有的正式组织成员世纪如某种类型的非正式组织）。
5、组织工作的基本内容：
1、组织结构设计（一般包括四方面内容：1决策系统的设计2指挥系统的设计3职能参谋系统设计4组织结构分工）：2、组织制度的建立；3组织运用；4组织革新（一般三种形式：1采用革命性措施2逐步演变3系统发展的办法）。
6、组织结构设计的基本原则：
1、精简高效原则（组织精简的标志是：1组织的设置与人员的编制都与其承担的任务相致，没有多余的机构或人浮于事的现象2科室部组的划分精细适当，都有明确的职责范围和经过努力才能完成的工作量体3组织没有多余的管理层次，，精简的关键在于精，以精求简，效率第一，目的在于沟通迅速，简化关系和手续，降低管理成本，是组织有较大的工作效率）
2、统一指挥原则3专业化原则4、责权对等原则5、有效性原则 6、任务和目标原则7分工和协作原则8、命令于统一原则9、集权与分权原则10执行与监督机构分设原则
7、组织管理对组织中的管理人员的要求：参与设计、建设维持和发展，处理的安排好组织中的各类关系，确保组织的各项职能都能够顺利地发挥。
8、既有分工又有合作的形式本身就是组织，
9、组织有序性程度高低更主要的是反映在命令是否统一上。
10、从组织的职能方面看，组织表现为有序性
从组织人作为客体这个角度看，组织表现为系统性 从组织作为主体这个角度看，组织表现为目标的一致性
11、管理学习惯于按组织形成方式把组织分为正式组织和非正式组织。
12、组织设计的依据：
1、组织的设计战略（战略是实现组织目标的各种行动方案，方针的方向选择的总称，战略选择的不同则对组织结构的适应性产生影响，这表现在两个方面：不同的战略要求不同的业务活动，从而影响的组织的设计2战略重点的改变会引起组织的工作重点、种部门及相关在组织中重要程度的改变） 2环境（1对职务和部门设计的影响2对组织内各部门关系的影响3对组织结构总体特征的影响）3技术（技术对组织结构的影响最明显的可能是在企业组织） 4.规模与组织所处的发展阶段（1创业阶段2职能发展阶段3分权阶段4参谋激增阶段5再集权阶段）
13、组织结构管理部门设计可分为：业务管理机构、2职能管理机构（职能管理机构的规模和专业化程度重要取决于组织的规模）、3行政事务机构，总之，按职能管理部门设计组织结构是一种传统的普遍的组织结构形式，往往是组织规模小，品种单纯或处于发展初期的一种组织结构形式。 2按产品类型设计组织结构（按产品类型设计组织有四个优势：1使组织将我元化经营与专业化经营结合起来2有利于组织及时调整方向。按产品设立管理部门要比职能部门更易区分和摊派各种产品的收益与成本，从而能容易比较不同产品的效益，因此有利于组织及时限制甚至淘汰或扩大发展某种产品的生产，使整个组织的产品结构更加合3有利于促进组织内部竞争4有利于高层管理人才的培养） 3按区域设计组织结构（按区域设置组织结构的方式在发达资本主义国家出现较早，在我国出现主要是在改革开放近20年的事情，例如，跨国公司应采用此结构。社会文化环境区域是组织结构形成的因素。） 4综合形式与矩阵组织结构（矩阵式组织结构具有很大的弹性和适应性，矩阵式组织结构的特点决定了它主要适用于那些工作内容变动频繁，每项工作的完成需要众多技术知识的组织，或者作为一般组织中安排临时性工作的补充结构形式。）
14、组织结构设计应注意的问题：
1、组织结构设计要适合组织的性质特点，规模（组织机构的设置首先要从组织的性质特点出发）
2、组织结构设计应与管理体系相适应，不要强调与行政方管部门上下对口配套。
3、组织结构设计要注意科学技术发展对组织提出的新要求。
4、组织结构设计要立足当前面向未来。
15、影响组织结构选择的因素：
1组织技术2、外界环境（组织环境）3、组织规模4、组织的生命周5组织的战略6权力体制组织结构的设计与运行
一、职位设计的含义(05)
将若干工作任务组合起来构成一项完整的职位。从分工和协作的意义上讲，组织实际上是一种有意识地形成的职位结构或角色结构。 职位设计的演变 在20世纪上半叶，职位设计与劳动分工、工作专业化意义相同。为了克服过度专业化分工所带来的弊端，目前有关职位设计的方法包括：职位扩大化职位轮换、职位丰富化、工作团队
二、职位设计的要求
按照哈克曼和奥海姆的职位特征模型，可以用激励潜力分数衡量某一职位对人的激励程度。其中，技能的多样性、任务的统一性和任务的重要性决定了工作的意义。拥有自主权能够为任职者带来责任感，反馈能够使任职者了解自己的工作绩效。
这一模型认为，激励潜力分数还受到个人成长需要（即自尊与自我实现的需要）强度的影响。
三、组织结构与层次划分
管理层次的划分
管理层次应根据组织的任务量与组织规模大小而定。管理层次可以分为上中下三层，即最高经营管理层（战略决策层）、经营管理层、执行管理层（操作层）。安东尼结构把经营管理分成三个层次：战略规划层、战术计划层和运行管理层。 确定层次应考虑的因素：扁平结构是管理层次少而管理宽度大的结构。优点：有利于缩短上下级距离，密切上下级关系；信息纵向流通快，管理费用低；有利于培训下级；下级容易获得满足感。缺点：不利于监督下级；增加了同级间沟通联络的困难。
11 高耸结构是管理层次多而管理宽度小的结构。高耸结构管理严密、分工细致明确。但上下级需要协调的工作加剧，上下级意见沟通和交流受阻，同时，随着管理层次增加，上级对下级的控制变得困难。管理严密也影响了下级人员的积极性与创造性。
四、管理宽度 ：即管理幅度，指管理者能有效监督、管理的直接下属的人数。
影响管理宽度的因素: １）管理者与其下属双方的能力。２）面对问题的种类。３）组织沟通的类型和方法。４）授权。５）计划。６）组织的稳定性。 确定管理宽度的基本方法
（１）格拉丘纳斯提出的上下级关系理论。这一理论认为，当管理宽度以算术级数增加时，管理者和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。因此，上下级相互关系的数量和频数减少，能增加管理宽度；
（２）洛克希德导弹与航天公司的变量依据法。其中，影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量是：职能的相似性、地区的相似性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量、计划的工作量。
五、部门的含义 ：组织中管理者为完成规定的任务有权管辖的一个特定的领域。
六、部门划分的方法
（１）按人数划分；（２）按时间划分；（３）按职能划分；（４）按产品划分；（５）按地区划分；（６）按服务对象划分；（７）按设备划分；其他。
七、划分部门的原则
1.力求维持部门最少；2.组织结构应具有弹性；3.确保目标实现；4.各职能部门工作量分摊均匀；5.检查部门与业务部门分设。
八、直线型组织结构(03)
特点：①组织中每一位管理者对其直接下属拥有直接职权； ②组织中每一个人只能向一位直接上级报告工作；
③管理者在其管辖范围内，拥有绝对的职权或完全的职权，包括决策权、指挥与命令权、监督权。
优点：①结构简单，责任与职权明确； ②决策比较迅速和容易。
缺点：①需要具有多方面管理才能的管理者；
②部门间协调性差。这种组织结构适用于没有必要按职能实行专业化管理的小型组织，或适用于现场作业管理。
九、职能型组织结构
特点：按职能分工实行专业化管理，即在上层主管下面设立职能机构和人员，各职能机构在自己业务范围内可以向下级下达命令和指示，直接指挥下属。
优点：能充分发挥职能机构的专业管理作用，有助于减轻管理者的负担。
缺点：妨碍了统一指挥原则，容易造成管理混乱；不利于明确责任归属；横向联系差；不利于培养上层管理者。
十、直线-参谋型组织结构
特点：①按照职能划分部门和设置机构，实行专业分工和专业管理。组织实行统一指挥，具有高度集权特征。
②组织管理机构和管理人员主要分为两类：直线指挥部门和人员：直线部门和直线人员在自己的职权范围内拥有一定决策权、对其下属拥有指挥权和命令权，并对所在部门的工作负全部责任。参谋部门和人员：他们是直线上级主管的参谋，对下级直线部门只能提供建议和业务指导，没有指挥和命令权。
十一、直线-职能参谋型组织结构
直线-职能参谋型组织结构结合了直线参谋型结构和直线职能型结构的特点。它是在坚持直线指挥的前提下，为了充分发挥职能部门的作用，直线主管在某些特殊的任务上授予某些职能部门一定的权力，例如决策权、协调权、控制权等。他们可以在权限范围内直接指挥下属直线部门。
十二、事业部制组织结构
也称斯隆模型。其管理原则是集中政策，分散经营。企业按产品、地区或经营部门成立若干事业部，即部门或分公司。该产品或地区的全部业务，从产品设计、原料采购，到产品制造，直至产品销售，全部由事业部负责。各事业部独立经营，单独核算。企业高层管理者（总公司）保持人事决策、财务控制、规定价格幅度以及监督等大权，并利用利润指标对事业部进行控制。这种组织结构适用于大型企业或跨国公司。
十三、矩阵结构
一种既有按职能划分的垂直领导系统又有按项目划分的横向领导系统的组织结构。矩阵结构具有灵活性和适应性，便于调集具有不同专长的人员，便于沟通意见和集思广益，推动项目方案的实现。同时，便于加强各职能部门之间的协作。不足之处是出现了双重领导，需要项目经理与职能部门管理者保持经常沟通。
十四、多维立体结构
职权划分
1、职权类型经由一定正式程序赋予某一职位的一种权力。职责是某项职位应完成某项任务的责任。在组织内，最基本的信息沟通是通过职权实现的。通过职权关系上传下达，使下级按指令行事。上级得到及时反馈的信息，做出合理决策，进行有效控制。
2、直线职权某项职位或某部门所拥有的包括做出决策、发布命令等权力，即通常所说的指挥权。指挥链既是权力线，又是信息通道。
3、参谋职权某项职位或某部门所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等。专业参谋部门（如智囊团、顾问班子）的出现是现代发展的产物，它聚合了一些专家，运用集体智慧，协助直线主管进行工作。
4、职能职权某职位或部门所拥有的原属直线主管的那部分权力，职能职权多是由业务或参谋部门的负责人行使的。
5、处理好三种职权关系直线与参谋本质上是一种职权关系，职能职权介于直线职权与参谋职权之间。
⑴注意发挥参谋职权的作用。参谋应独立提出建议，同时直线主管不应为参谋所左右；
⑵适当限制职能职权。一要限制职能职权的使用范围，二要限制其级别。
授权
1、授权上级授给下属一定权力，使下级在一定监督之下有相当的自主权和行动权。授权者对被授权者拥有指挥监督权，被授权者对授权者负有报告与完成任务的责任。
2、授权意味着上下级之间建立起某种形式的职权关系。授权的步骤： ⑴明确下属承担的任务； ⑵授予下属完成任务所需的职权； ⑶使下级认可任务和职权，并做出完成任务的承诺。在授权过程中，责任是不可下授的。这称为授权的绝对性原则。上级即使授权下属去完成某项责任，但仍负有对于该项任务的责任。
3、职权分裂当解决一个问题或做出一项决策必须汇总两个或更多的管理者的职权才能实现时，解决这一问题的职权就是分裂的。
4、有效授权的要求⑴乐于接受不同意见；⑵放手让下级工作；⑶允许别人犯错误；⑷信任下级；⑸善于适当控制。
集权与分权
1、集权与分权职权在组织不同管理层次上的分配问题。集权指职权集中到较高管理层次，分权指职权分散到整个组织中。集权与分权是相对的，不存在绝对的集权和分权。194
2、衡量集权与分权程度的标志⑴决策的数目；⑵决策的重要性及其影响面；⑶决策审批手续的简繁程度。
3、集权制与分权制集权制指组织的管理权限较多地集中于组织最高管理层的一种领导方式。其一般特征有：经营决策权大多集中在高层领导，中下层只有日常的决策权限；对下级控制较多；统一经营；统一核算。
4、分权制就是把管理权限适当分散在组织中下层。其特点是：中下层拥有较多的决策权；上级的控制较少，往往以完成规定的目标为限；在统一规划下可独立经营；实行独立核算，有一定的财务支配权。
5、影响集权与分权程度的因素⑴决策的重要性；⑵政策的一致性要求；⑶组织规模；⑷组织形成的历史；⑸最高主管的管理哲学；⑹获得管理人才的难易程度；⑺控制技术及手段的完善程度；⑻ 营运分散化的绩效；⑼组织的变动程度；⑽外界环境影响。
16、组织结构就是讲述组织表态；集权运行就是讲述组织动态。
组织运行主要内容包括：1集权与分权2直线职权、参谋职权与职能职权3、个人管理与集体管理
17、集权倾向产生原因：1组织历史2领导个性3政策的统一与行政的效率。
18、选择：过分集权的弊端包括：1降低决策质量2降低组织的适应能力3降低组织人员的工作热情
19、判断一个组织是否实行了分权，及分权程度如果的四个标志：决策的频度、决策的幅度、决策的重要性（判断决策是否重要主要依据两方面：a.决策的影响面，影响面大得较为重要b.决策涉及的费用，费用大较重要）、对决策的控制程度。
20．分权的途径：组织设计中的权力分配与主管人员在工作中的授权 21、限制职能职权要求做到：1限制使用范围2限制使用级别
22．目前我国国有单位和圈套规模的民营和合资企业单位均采用集体管理
23、个人管理特点是权力集中，责任明确，行动迅速，效率较高。集体管理体的特点是集思广义，协调动作，避免权力过于集中所产生的专制和滥用职权现象，而且能够加强沟通联络，代表各方面利益，容易提高主管人员的参与意识，有利于其成长。
